Desde el punto de vista financiero, para que una empresa esté sana debería vigilar constantemente varios parámetros:

• Beneficio positivo y suficiente

• Tesorería positiva

• Rentabilidades adecuadas

• Balance equilibrado

Respecto al primero de ellos, el beneficio, suele ser una magnitud que el empresario tiene entre sus prioridades y a veces el único al que da importancia junto a la tesorería, cuyo déficit, puede llevar a la empresa a la muerte prematura en pocos meses.

Sin embargo, presta mucha menos importancia a las dos segundas, la rentabilidad sobre la inversión y el balance equilibrado.

El ROI se calcula como el cociente del beneficio antes de intereses e impuestos (BAII o EBIT) partido por el total activo. En definitiva es el rendimiento que sacamos a todo lo que tenemos invertido en nuestra empresa (inmuebles, maquinaria, vehículos, existencias, clientes, caja operativa, etc.) independientemente de cómo los hayamos financiado (recursos propios o ajenos) y de la presión fiscal vigente en cada momento o localización. Por tanto mide en definitiva la eficiencia de la gestión del equipo directivo y por ello es un ratio con el que podemos compararnos con la competencia y ver cómo estamos posicionados en el mercado respecto a la misma.

Dado que se trata de un cociente, es obvio que la forma de mejorar este ratio solamente tiene dos vías, incrementar nuestro margen o reducir el activo necesario para generarlo.

Incrementar el margen, a su vez, puede hacerse incrementando precios o reduciendo costes, siendo el primero bastante difícil pues el precio lo fija el mercado y el segundo una preocupación habitual del empresario que no es, ni debe ser, muy amigo del derroche.

Por tanto, una labor importante que sí suele ser menos habitual y en la que debe trabajar la organización es la reducción del activo. Para ello deberíamos incidir en las dos “patas” del activo, corriente y no corriente.

En el activo corriente entran en juego los directivos que están en operaciones. Reducir el nivel de existencias (materias primas, productos terminados y en curso), cobrar bien, a tiempo y con los productos financieros adecuados y tener un buen control de la caja para no tener excedente de liquidez improductiva, debe ser una labor constante de estos departamentos. Desgraciadamente, los equipos responsables de estas áreas suelen estar más cómodos haciendo todo lo contrario. El departamento de producción está mucho más holgado con niveles altos de inventarios que no pongan en peligro en ningún momento el nivel de producción y sus objetivos suelen marcarse precisamente por el volumen de la misma. Facilita mucho la venta y constantemente se recurre a ello, incrementar los plazos y facilidades de pago a los clientes, por ello el departamento comercial suele usar estas herramientas que tienen un importante impacto en el balance. Y los tesoreros obviamente trabajan más fácil manteniendo un buen saldo disponible en las cuentas bancarias que negociando con proveedores y acreedores o teniendo una férrea política de mantener la caja en mínimos. A estos se une el responsable de compras, cuyo índice de éxito se mide en muchos casos por la bajada del precio medio de las compras por lo que suele abusar del rappel y el exceso de almacén.

En lo que respecta al activo no corriente, las decisiones sobre estructura se realizan a mayor nivel, Consejo de Administración o gerencia. Dado el montante de las mismas, estas decisiones suelen tomarse con mayor cautela, aunque la experiencia dice que no siempre se estudia cuidadosamente el retorno de las inversiones. Por ello nuestra recomendación va por utilizar medios distintos para la disposición de estos recursos. El empresario latino suele ser muy dado a la compra de la oficina, nave o local, entendiendo la opción del alquiler como “tirar el dinero”. Sin embargo, si tenemos en cuenta que la vida media de una empresa en España es de menos de 12 años, no tiene mucho sentido ligarse a una propiedad con una hipoteca a 15 o 20 años y más teniendo en cuenta que si logramos traspasar esta barrera, seguramente la localización inicial se nos habrá quedado pequeña, siendo mucho más difícil la venta que la finalización anticipada del contrato de alquiler. Además, desde el punto de vista fiscal, el traspaso del gasto del alquiler a la cuenta de resultados es inmediata mientras que la amortización fiscal del inmueble es lenta y no podemos incluir el suelo dentro de la misma.

En lo que respecta a la maquinaria y equipos, más de lo mismo. La velocidad de cambio que exige el mercado, prácticamente no da tiempo a que la maquinaria termine de amortizarse. Ya no se compra maquinaria que tenga una durabilidad de diez años, a los cinco se habrá quedado obsoleta, por lo que el renting es una opción a contemplar y más si se trata de equipos informáticos o programas de gestión.

En definitiva, la tendencia del mercado es a tener estructuras cada vez más pequeñas que permiten una flexibilidad mayor y reducen los riesgos en caso de dificultades. Obviamente existen sectores en que precisamente el tamaño de la estructura es su ventaja competitiva y establece barreras de entrada a competidores. Pero no debemos obviar que las grandes compañías es como están actuando, la subcontratación en empresas de telecomunicaciones y grandes constructoras, el sale and leaseback que realiza la banca son sus oficinas y la deslocalización de la producción en empresas de distribución son corrientes que llevan ya muchos años aplicándose y si lo hacen los grandes…… cópialo.